Un collaborateur qui ne transmet plus certaines informations. Deux collègues qui évitent de travailler ensemble. Des remarques qui deviennent de plus en plus sèches en réunion. Une décision contestée qui revient régulièrement dans les conversations.
Un conflit dans une équipe ne commence pas toujours par une confrontation ouverte.
Il se construit souvent progressivement, lorsque des désaccords, frustrations ou incompréhensions ne sont pas traités.
Pour le manager, l’enjeu n’est donc pas uniquement de savoir intervenir lorsque le conflit est installé. Il consiste surtout à reconnaître les tensions suffisamment tôt, comprendre ce qui les alimente et créer les conditions permettant aux personnes de retrouver une relation de travail fonctionnelle.
Ce qu’un manager doit faire face à un conflit
Face à une tension dans son équipe, un manager doit principalement :
-
intervenir avant que la situation ne se dégrade ;
-
distinguer les faits des interprétations ;
-
écouter séparément les personnes si nécessaire ;
-
identifier le véritable objet du désaccord ;
-
réunir les collaborateurs autour de leurs besoins professionnels ;
-
définir des règles et engagements concrets ;
-
vérifier que la situation s’améliore dans la durée.
Son objectif n’est pas nécessairement de réconcilier les personnes.
Il doit surtout permettre à chacun de retrouver des conditions de coopération compatibles avec le travail attendu.
Pourquoi les conflits apparaissent-ils dans une équipe ?
Un conflit est rarement provoqué par une seule cause.
Un désaccord apparemment personnel peut être alimenté par un problème beaucoup plus concret :
-
responsabilités mal définies ;
-
objectifs contradictoires ;
-
manque de ressources ;
-
surcharge de travail ;
-
répartition des tâches jugée injuste ;
-
information insuffisante ;
-
changement mal expliqué ;
-
manque de reconnaissance ;
-
styles de communication différents ;
-
décision qui n’a jamais été clarifiée.
Une phrase comme « nous ne nous entendons pas » ne permet donc pas de traiter réellement le problème.
Le manager doit chercher ce qui se joue derrière la tension.
Désaccord, tension ou conflit : comment faire la différence ?
Tous les désaccords ne sont pas des conflits.
Le débat et la contradiction peuvent même être utiles lorsqu’ils permettent d’améliorer une décision.
Le désaccord
Deux personnes défendent des solutions différentes tout en restant capables d’échanger et de travailler ensemble.
La tension
La relation commence à influencer le travail : communication plus difficile, irritation, évitement, interprétations négatives.
Le conflit
La confrontation devient durable. Les personnes cherchent parfois davantage à défendre leur position ou à mettre l’autre en difficulté qu’à résoudre le problème initial.
Cette distinction est importante pour le manager.
Plus il intervient tôt, plus les possibilités de régulation restent nombreuses.
Les premiers signes qu’un manager ne doit pas ignorer
Un conflit latent peut se manifester par de petits changements.
Par exemple :
-
deux collaborateurs ne communiquent plus directement ;
-
les échanges passent systématiquement par le manager ;
-
certaines informations ne circulent plus ;
-
les remarques ironiques se multiplient ;
-
les réunions deviennent tendues ;
-
les désaccords anciens reviennent constamment ;
-
une personne évite certaines missions ;
-
des groupes commencent à se former ;
-
les erreurs de l’autre sont davantage mises en avant ;
-
la coopération ralentit.
Pris séparément, chacun de ces signes peut sembler mineur.
Leur répétition doit néanmoins alerter.
Premier réflexe : ne pas attendre que « ça passe »
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à penser que deux adultes finiront nécessairement par régler le problème seuls.
Cela peut arriver.
Mais lorsque la tension influence déjà le travail collectif, attendre peut aussi permettre au conflit de se renforcer.
Les positions se figent.
Chacun construit progressivement sa propre interprétation :
« Il fait toujours ça. »
« Elle ne m’écoute jamais. »
« De toute façon, rien ne changera. »
Plus le conflit dure, plus il devient difficile de revenir au problème initial.
Le manager doit donc intervenir dès que la qualité du travail ou de la coopération commence à être affectée.
Deuxième réflexe : repartir des faits
Dans un conflit, les interprétations prennent rapidement beaucoup de place.
Un collaborateur peut dire :
« Il ne respecte jamais mon travail. »
Le manager peut alors demander :
« Quelle situation précise te fait dire cela ? »
La réponse devient par exemple :
« Mardi, il a modifié ma présentation avant la réunion client sans m’en parler. »
Cette formulation change totalement la possibilité d’intervention.
Le manager dispose désormais :
-
d’une situation ;
-
d’un comportement observable ;
-
d’une conséquence.
Il peut travailler dessus.
Une méthode utile consiste à distinguer quatre éléments :
| Élément | Exemple |
|---|---|
| Fait | Le document a été modifié avant la réunion |
| Interprétation | Il ne respecte pas mon travail |
| Conséquence | Je ne veux plus travailler sur ce dossier avec lui |
| Besoin | Être informé avant toute modification importante |
Ce travail permet de réduire la charge émotionnelle sans nier ce que la personne ressent.
Troisième réflexe : écouter avant d’arbitrer
Lorsqu’une personne vient se plaindre d’un collègue, le manager peut avoir envie de proposer immédiatement une solution.
Il vaut mieux commencer par comprendre.
Quelques questions peuvent suffire :
Que s’est-il passé ?
Depuis quand cette situation existe-t-elle ?
Quelles conséquences cela produit-il sur ton travail ?
As-tu déjà essayé d’en parler directement ?
Qu’attends-tu aujourd’hui de mon intervention ?
Cette dernière question est particulièrement importante.
Le collaborateur peut attendre :
-
une clarification ;
-
un arbitrage ;
-
une médiation ;
-
un changement d’organisation ;
-
simplement la possibilité d’être entendu.
Le manager ne doit pas décider avant d’avoir identifié le véritable besoin.
Faut-il recevoir les collaborateurs séparément ?
Dans certaines situations, oui.
Un échange individuel permet à chacun d’exposer sa perception sans être immédiatement contredit.
Mais ces entretiens ne doivent pas devenir deux procès parallèles dans lesquels chaque personne tente de convaincre le manager qu’elle a raison.
Le manager doit rester centré sur trois questions :
Quels sont les faits ?
Quelles conséquences cette situation produit-elle sur le travail ?
Qu’est-ce qui permettrait de retrouver un fonctionnement satisfaisant ?
Si une rencontre commune est ensuite organisée, les échanges individuels doivent servir à la préparer.
Quatrième réflexe : identifier le véritable conflit
Le sujet exprimé au départ n’est pas toujours le véritable problème.
Deux collègues peuvent par exemple se disputer sur la manière de gérer un dossier.
En réalité, le conflit peut venir d’une répartition des responsabilités qui n’a jamais été clairement définie.
Autre exemple :
un salarié estime qu’un collègue « ne fait jamais sa part ».
Le véritable problème peut être une charge de travail déséquilibrée.
Le manager doit donc se demander :
-
les rôles sont-ils clairs ?
-
les responsabilités se chevauchent-elles ?
-
les priorités sont-elles compatibles ?
-
les règles sont-elles comprises ?
-
les moyens sont-ils suffisants ?
-
existe-t-il un problème de communication ?
-
une décision managériale est-elle attendue ?
Un conflit apparemment relationnel peut être produit ou renforcé par l’organisation.
Cinquième réflexe : organiser un échange structuré
Lorsque la situation le permet, le manager peut réunir les personnes.
Mais cette réunion doit être préparée.
Dire simplement :
« Vous allez discuter et régler votre problème »
peut au contraire aggraver la situation.
Le manager doit poser un cadre.
Règle 1 : parler des faits
Éviter :
« Tu es toujours agressif. »
Préférer :
« Lors de la réunion de mardi, tu as interrompu trois fois ma présentation. »
Règle 2 : laisser chacun terminer
Les interruptions transforment rapidement l’échange en confrontation.
Règle 3 : parler des conséquences professionnelles
L’objectif n’est pas de déterminer si les personnes s’apprécient.
Il est de comprendre comment la situation affecte leur travail.
Règle 4 : chercher des solutions concrètes
La réunion doit aboutir à des engagements observables.
Une trame simple pour conduire l’entretien
Le manager peut structurer la discussion en cinq étapes.
1. Poser le cadre
« L’objectif de cet échange est de comprendre ce qui bloque actuellement votre coopération et de définir comment nous pouvons retrouver un fonctionnement professionnel satisfaisant. »
2. Donner la parole à chacun
Chaque personne décrit la situation de son point de vue.
3. Reformuler
Le manager distingue les points d’accord et les points de désaccord.
4. Identifier les besoins professionnels
Par exemple :
-
être informé ;
-
disposer d’un délai ;
-
obtenir un arbitrage ;
-
clarifier les responsabilités ;
-
être consulté avant une décision.
5. Définir des engagements
Les engagements doivent être précis.
Par exemple :
« À partir de lundi, toute modification d’une proposition client sera signalée dans le canal projet avant envoi. »
C’est beaucoup plus utile que :
« Faites un effort pour mieux communiquer. »
Sixième réflexe : utiliser une communication assertive
L’assertivité consiste à exprimer clairement une position tout en respectant son interlocuteur.
Pour un manager, elle permet notamment de dire :
« Cette manière de communiquer n’est pas acceptable dans l’équipe. Nous pouvons être en désaccord, mais les attaques personnelles ne font pas partie de nos règles de fonctionnement. »
Le message est ferme.
Il ne cherche pas à humilier.
L’assertivité est particulièrement utile lorsque le manager doit :
-
recadrer un comportement ;
-
rappeler une règle ;
-
refuser une demande ;
-
arbitrer ;
-
exprimer un désaccord ;
-
demander un changement.
Elle permet d’éviter deux extrêmes : l’évitement et l’agressivité.
Septième réflexe : suivre la situation après l’échange
Une réunion ne règle pas automatiquement un conflit.
Le manager doit vérifier que les engagements sont réellement appliqués.
Un point peut être organisé quelques jours ou quelques semaines plus tard :
Qu’est-ce qui s’est amélioré ?
Quelles difficultés restent présentes ?
Les règles définies fonctionnent-elles ?
Avons-nous besoin d’un nouvel ajustement ?
Ce suivi est important.
Sans lui, les anciennes habitudes peuvent rapidement revenir.
Ce qu’un manager doit éviter pendant un conflit
Chercher immédiatement un coupable
Une relation conflictuelle est souvent plus complexe qu’un scénario dans lequel une personne aurait totalement raison et l’autre totalement tort.
Prendre parti trop rapidement
Le manager doit d’abord comprendre la situation.
Organiser une confrontation improvisée
Mettre deux personnes en tension face à face sans préparation peut aggraver le problème.
Minimiser
« Ce n’est pas grave. »
« Vous êtes adultes. »
« Essayez de faire un effort. »
Ces réponses ne traitent pas la situation.
Imposer une réconciliation
Les collaborateurs n’ont pas besoin de devenir amis.
Ils doivent pouvoir travailler ensemble correctement.
Laisser passer des comportements inacceptables
Le dialogue n’empêche pas le manager de poser des limites lorsque des comportements dépassent le cadre professionnel.
Quand le manager doit-il arbitrer ?
Toutes les situations ne peuvent pas être résolues par un compromis.
Le manager doit décider lorsqu’il s’agit :
-
d’une priorité ;
-
d’une répartition des responsabilités ;
-
d’une règle de fonctionnement ;
-
d’une allocation de ressources ;
-
d’un délai ;
-
d’une décision relevant clairement de son rôle.
Une erreur fréquente consiste à demander aux collaborateurs de « trouver une solution ensemble » alors que le problème existe précisément parce qu’une décision managériale n’a jamais été prise.
Le rôle du manager reste aussi d’arbitrer.
Quand le conflit dépasse-t-il le rôle du manager ?
Certaines situations nécessitent de mobiliser d’autres acteurs.
Cela peut être le cas lorsqu’il existe :
-
des accusations de harcèlement ;
-
des menaces ;
-
des violences ;
-
des discriminations ;
-
des comportements répétés susceptibles de porter atteinte à une personne ;
-
une situation qui implique directement le manager ;
-
un conflit devenu impossible à réguler dans le cadre habituel.
Selon le contexte, les ressources humaines, la direction, les représentants du personnel, le service de prévention et de santé au travail ou d’autres professionnels peuvent devoir intervenir.
Savoir passer le relais fait partie du rôle managérial.
Prévenir les conflits plutôt que les subir
La meilleure gestion du conflit reste souvent celle qui permet d’éviter son installation.
Le ministère du Travail souligne l’importance de la qualité des rapports sociaux et des relations de travail dans la prévention des risques professionnels, notamment grâce à des tâches clairement définies, des espaces de discussion, la reconnaissance et un encadrement de proximité actif.
Pour le manager, cela se traduit par des pratiques très concrètes.
Clarifier les responsabilités
Chacun doit savoir ce qu’il décide et ce qui relève des autres.
Créer des espaces de discussion
Les difficultés doivent pouvoir être exprimées avant qu’elles deviennent des reproches.
Donner du feedback régulièrement
Les frustrations augmentent lorsqu’un problème n’est jamais nommé.
Arbitrer les priorités
Deux collaborateurs peuvent entrer en conflit simplement parce qu’ils poursuivent des objectifs contradictoires.
Reconnaître le travail réalisé
Le sentiment d’injustice ou de manque de reconnaissance peut alimenter durablement les tensions.
Comment savoir si l’équipe a besoin d’une formation à la gestion des conflits ?
Plusieurs situations peuvent justifier une montée en compétences des managers.
Par exemple :
-
ils évitent les conversations difficiles ;
-
les tensions remontent systématiquement aux RH ;
-
les conflits sont traités très tardivement ;
-
les responsables prennent parti trop rapidement ;
-
les managers ont du mal à recadrer ;
-
les désaccords deviennent personnels ;
-
les mêmes tensions réapparaissent ;
-
les règles de communication ne sont pas communes.
Une formation doit permettre de travailler non seulement les concepts, mais surtout les gestes professionnels nécessaires dans ces situations.
Se former pour intervenir avec davantage de méthode
Gérer un conflit demande plusieurs compétences simultanées :
-
analyser une situation ;
-
garder une posture professionnelle ;
-
écouter ;
-
reformuler ;
-
maîtriser ses propres réactions ;
-
communiquer avec assertivité ;
-
poser un cadre ;
-
faciliter un échange ;
-
arbitrer lorsque cela relève du management.
Ces compétences se développent particulièrement bien par la mise en situation.
La formation Gérer les conflits en équipe proposée par PROJEXIA s’adresse aux managers débutants ou expérimentés, chefs d’équipe, coordinateurs et encadrants souhaitant renforcer leurs pratiques.
Le parcours travaille notamment l’analyse et la prévention des conflits, les méthodes de régulation et de résolution, la communication assertive et les techniques permettant de désamorcer les tensions.
L’objectif est simple : permettre aux managers de ne plus attendre qu’une situation soit bloquée pour agir.
Faire du conflit un sujet de management
Un désaccord n’est pas nécessairement un problème.
Il peut révéler une information importante, une responsabilité mal définie ou une décision qui doit être prise.
Ce qui fragilise l’équipe est davantage l’incapacité à traiter le désaccord.
Un manager efficace ne cherche donc pas à construire une équipe dans laquelle personne ne se confronte jamais.
Il crée un cadre dans lequel les désaccords peuvent être exprimés, analysés et régulés avant de détériorer durablement les relations.
Vos managers doivent mieux prévenir les tensions et intervenir dans les situations conflictuelles ?
PROJEXIA propose une formation opérationnelle dédiée à la gestion des conflits en équipe, disponible en inter ou en intra-entreprise.
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Questions fréquentes sur la gestion des conflits en équipe
Comment gérer un conflit entre deux collaborateurs ?
Le manager doit commencer par identifier les faits, écouter les personnes concernées, comprendre les conséquences sur le travail puis organiser, lorsque cela est pertinent, un échange structuré permettant de définir des solutions et des engagements concrets.
Quand un manager doit-il intervenir dans un conflit ?
Il est préférable d’intervenir dès que la tension commence à affecter la communication, la coopération, l’activité ou d’autres membres de l’équipe. Attendre que le conflit devienne ouvert réduit souvent les possibilités de régulation.
Un manager doit-il prendre parti ?
Il doit éviter de prendre parti avant d’avoir compris les faits. En revanche, il doit prendre position lorsqu’une règle n’est pas respectée, qu’un comportement est inacceptable ou qu’une décision relève clairement de sa responsabilité.
Comment désamorcer une tension au travail ?
Il faut revenir aux faits, permettre à chaque personne d’exprimer son point de vue, identifier le besoin professionnel à l’origine du désaccord et définir une règle ou une action concrète permettant de poursuivre le travail.
Comment prévenir les conflits dans une équipe ?
La prévention repose notamment sur des responsabilités claires, des objectifs cohérents, des espaces de discussion, une communication régulière, des feedbacks, de la reconnaissance et des arbitrages managériaux réalisés suffisamment tôt.
Que faire si les collaborateurs refusent de se parler ?
Le manager peut commencer par les recevoir séparément afin de clarifier les faits et leurs attentes. Une rencontre commune peut ensuite être préparée lorsque les conditions permettent un échange constructif.
Pourquoi suivre une formation à la gestion des conflits ?
La formation permet aux managers de développer une méthode d’analyse, des techniques de communication assertive, des outils de régulation et une posture adaptée aux situations de tension ou de conflit.
