Charge de travail trop élevée, priorités qui changent constamment, conflits qui s’installent, manque de reconnaissance, difficultés à déconnecter…
Les risques psychosociaux ne commencent pas toujours par une situation spectaculaire.
Ils peuvent se développer progressivement, dans l’organisation quotidienne du travail.
En 2026, la prévention des risques psychosociaux reste donc un enjeu majeur pour les entreprises et leurs managers.
Le Plan Santé au travail 2026-2030 inscrit d’ailleurs la promotion de la santé mentale et la prévention des risques psychosociaux parmi ses axes de travail prioritaires.
Mais une question revient souvent :
Comment encadrer et délimiter le rôle du manager au sein de la structure ?
Son rôle n’est pas de poser un diagnostic médical ni de devenir psychologue.
En revanche, il occupe une position essentielle pour agir sur ce qu’il connaît directement : l’organisation du travail, la charge, les priorités, les relations dans l’équipe, l’autonomie et la reconnaissance.
Prévenir les RPS : la réponse en bref
Pour prévenir les risques psychosociaux, un manager peut agir sur 7 leviers :
-
réguler réellement la charge de travail ;
-
clarifier les priorités et les responsabilités ;
-
maintenir des temps d’échange réguliers ;
-
préserver des marges d’autonomie ;
-
reconnaître le travail réalisé ;
-
traiter rapidement les tensions et dysfonctionnements ;
-
orienter vers les bons interlocuteurs lorsque la situation dépasse son rôle.
La prévention commence donc moins par la recherche de « personnes fragiles » que par l’analyse des situations de travail.
Que sont les risques psychosociaux ?
Les risques psychosociaux, souvent appelés RPS, désignent des risques professionnels susceptibles d’affecter la santé physique ou mentale des travailleurs.
Ils peuvent notamment être associés :
-
au stress professionnel ;
-
aux violences internes ;
-
aux conflits ;
-
au harcèlement ;
-
aux violences externes ;
-
à une surcharge durable ;
-
à un manque d’autonomie ;
-
à des exigences contradictoires ;
-
à une faible reconnaissance ;
-
à des relations professionnelles dégradées.
Il est important de comprendre qu’un risque psychosocial ne dépend pas uniquement de la personnalité d’un salarié.
L’environnement, les objectifs, l’organisation, les moyens disponibles et les relations de travail jouent également un rôle.
C’est précisément sur cette dimension que le manager peut agir.
Pourquoi ce sujet devient-il stratégique en 2026 ?
Les attentes envers les managers ont fortement évolué.
Ils doivent simultanément :
-
atteindre des objectifs ;
-
piloter l’activité ;
-
accompagner les transformations ;
-
développer les compétences ;
-
gérer les tensions ;
-
maintenir l’engagement ;
-
organiser le travail ;
-
écouter les difficultés individuelles.
Cette accumulation peut aussi fragiliser les managers eux-mêmes.
L’Apec relevait dans son étude consacrée à la santé mentale des cadres et managers que 41 % des cadres déclaraient travailler souvent sous pression, contre 24 % des non-cadres.
Le sujet ne consiste donc pas uniquement à demander au manager de protéger son équipe.
Il faut également permettre au manager d’exercer son rôle dans des conditions soutenables.
Le manager est-il responsable de la santé mentale de ses collaborateurs ?
Pas au sens médical.
Un manager n’a pas à :
-
poser un diagnostic ;
-
déterminer si une personne souffre de dépression ;
-
identifier lui-même un burn-out ;
-
demander le détail d’un traitement ;
-
se substituer au médecin du travail ;
-
assurer un accompagnement thérapeutique.
En revanche, il a une responsabilité managériale.
Il doit notamment être capable de repérer qu’une situation de travail se dégrade, d’ouvrir le dialogue et de mobiliser les interlocuteurs compétents.
La responsabilité générale de la protection de la santé physique et mentale des salariés appartient à l’employeur.
Le Code du travail prévoit à ce titre des actions de prévention, d’information, de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
Les risques psychosociaux doivent par ailleurs être intégrés à l’évaluation des risques professionnels.
Que doit observer un manager ?
Il ne s’agit pas de surveiller les salariés à la recherche de symptômes psychologiques.
Le manager doit plutôt observer le fonctionnement du travail.
Par exemple :
-
les objectifs sont-ils réalisables ?
-
les délais sont-ils réalistes ?
-
certaines personnes accumulent-elles les urgences ?
-
les responsabilités sont-elles clairement réparties ?
-
les salariés disposent-ils des informations nécessaires ?
-
les arbitrages sont-ils réalisés suffisamment rapidement ?
-
les tensions restent-elles sans réponse ?
-
les heures supplémentaires deviennent-elles habituelles ?
-
les réunions empêchent-elles de réaliser le travail de fond ?
-
les salariés peuvent-ils réellement déconnecter ?
-
certaines tâches reposent-elles toujours sur la même personne ?
Ces indicateurs permettent de passer d’une approche individuelle à une approche organisationnelle.
1. Réguler réellement la charge de travail
La charge de travail ne correspond pas seulement au nombre de tâches confiées.
Elle dépend également :
-
de leur complexité ;
-
des délais ;
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des interruptions ;
-
du niveau d’autonomie ;
-
des ressources disponibles ;
-
du nombre de priorités simultanées ;
-
des imprévus ;
-
du soutien accessible.
Un manager peut demander régulièrement :
Quelles sont tes trois priorités cette semaine ?
Qu’est-ce qui risque de ne pas pouvoir être réalisé ?
Qu’est-ce qui te fait perdre le plus de temps ?
Quelle tâche devons-nous déprioriser ?
La dernière question est essentielle.
Demander sans cesse de nouvelles tâches sans en retirer aucune n’est pas une véritable priorisation.
2. Clarifier les priorités
Une équipe peut être très compétente et néanmoins subir une forte pression lorsque tout devient urgent.
Le manager doit établir une hiérarchie claire :
Priorité 1
Ce qui doit impérativement être réalisé.
Priorité 2
Ce qui doit avancer mais peut être décalé si nécessaire.
Priorité 3
Ce qui peut attendre.
Cette hiérarchisation permet aux collaborateurs d’arbitrer lorsqu’ils ne peuvent pas tout réaliser simultanément.
Elle évite également une situation fréquente :
chaque demandeur considère sa propre demande comme prioritaire.
Le rôle du manager consiste alors à réaliser l’arbitrage à la place du salarié.
3. Organiser de vrais temps d’échange
Demander une fois par trimestre :
« Tout va bien ? »
ne suffit généralement pas.
La prévention passe par des échanges réguliers.
Un point individuel peut notamment aborder :
-
la charge ;
-
les priorités ;
-
les obstacles ;
-
les relations de travail ;
-
les ressources nécessaires ;
-
les décisions en attente ;
-
les compétences à développer.
Ces échanges ne nécessitent pas nécessairement une heure.
Quinze ou vingt minutes régulières peuvent permettre de détecter un problème beaucoup plus tôt.
4. Donner suffisamment d’autonomie
Deux situations peuvent être sources de tension :
-
ne disposer d’aucune marge de décision ;
-
être totalement autonome sans cadre ni ressources.
L’autonomie efficace se situe entre les deux.
Le collaborateur doit savoir :
-
ce qu’il doit obtenir ;
-
ce qu’il peut décider ;
-
les règles qu’il doit respecter ;
-
les ressources disponibles ;
-
les situations nécessitant une validation.
Le manager doit donc éviter le micro-management sans tomber dans l’abandon.
5. Reconnaître le travail réel
La reconnaissance ne signifie pas féliciter systématiquement.
Elle consiste d’abord à reconnaître la réalité du travail accompli.
Par exemple :
« Ce dossier était particulièrement complexe et tu as réussi à sécuriser les trois points les plus sensibles. »
est généralement plus utile que :
« Super travail ! »
Une reconnaissance pertinente peut porter sur :
-
un résultat ;
-
un effort ;
-
une progression ;
-
une compétence ;
-
une initiative ;
-
une contribution au collectif ;
-
la gestion d’une situation difficile.
Elle permet au collaborateur de comprendre précisément ce qui est reconnu.
6. Traiter les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits
Un désaccord ponctuel fait partie du travail.
Le problème apparaît lorsqu’une tension s’installe sans être traitée.
Le manager peut observer :
-
des informations qui ne circulent plus ;
-
des personnes qui s’évitent ;
-
des remarques répétées ;
-
une coopération qui diminue ;
-
des conflits sur la répartition du travail ;
-
des réunions particulièrement tendues.
Attendre que « cela passe » peut permettre au problème de s’amplifier.
Le manager doit alors revenir aux faits :
Que s’est-il passé ?
Quelles conséquences cette situation produit-elle sur le travail ?
Qu’attendez-vous pour pouvoir travailler correctement ensemble ?
Quelle règle devons-nous clarifier ?
L’objectif est de réguler la situation professionnelle et non de déterminer qui est une « bonne » ou une « mauvaise » personne.
7. Savoir orienter au bon moment
Certaines situations dépassent le rôle du manager.
Il doit alors savoir mobiliser les acteurs compétents.
Selon les organisations et les situations, il peut s’agir :
-
des ressources humaines ;
-
de la direction ;
-
du référent santé ou prévention ;
-
du CSE ;
-
du service de prévention et de santé au travail ;
-
du médecin du travail ;
-
d’un professionnel spécialisé.
Orienter n’est pas un échec managérial.
Au contraire, savoir reconnaître les limites de son rôle fait partie des compétences du manager.
Comment réagir lorsqu’un salarié dit qu’il ne va plus bien ?
La première réponse du manager doit être l’écoute.
Il peut dire :
« Merci de m’en parler. Est-ce qu’il y a des éléments dans le travail ou l’organisation que nous pouvons examiner ensemble ? »
Il peut ensuite chercher à comprendre les conséquences professionnelles :
-
certaines tâches sont-elles devenues difficiles ?
-
la charge est-elle trop importante ?
-
existe-t-il une tension particulière ?
-
des priorités doivent-elles être revues ?
-
un aménagement temporaire relevant de son périmètre est-il possible ?
Le manager n’a pas besoin de connaître un diagnostic pour agir sur le travail.
Lorsque la situation nécessite un accompagnement spécialisé, il doit orienter la personne vers les interlocuteurs adaptés.
Un manager peut-il prévenir le burn-out ?
Un manager ne peut pas garantir qu’aucun collaborateur ne connaîtra jamais de situation d’épuisement.
Il peut en revanche agir sur plusieurs facteurs professionnels.
Par exemple :
Éviter l’hyperconnexion
Les messages envoyés tard le soir ou pendant les week-ends peuvent créer une norme implicite de disponibilité.
Réguler les objectifs
Un objectif impossible à atteindre avec les ressources disponibles doit être revu.
Identifier les surengagements
Les collaborateurs les plus impliqués peuvent aussi être ceux qui acceptent trop de missions.
Encourager les alertes
Un salarié doit pouvoir dire qu’une échéance n’est pas réaliste sans que cela soit automatiquement interprété comme un manque d’engagement.
Donner l’exemple
Un manager qui affirme valoriser la déconnexion mais envoie continuellement des demandes urgentes le soir transmet un message contradictoire.
La santé mentale du manager compte également
La prévention des RPS ne peut pas reposer sur des managers eux-mêmes en surcharge permanente.
Un manager doit souvent absorber les demandes de la direction tout en traitant les difficultés opérationnelles de son équipe.
Il peut alors devenir une sorte de zone tampon.
Cette situation est difficilement soutenable lorsque :
-
les objectifs sont contradictoires ;
-
les moyens restent insuffisants ;
-
les arbitrages de la hiérarchie n’arrivent pas ;
-
le manager est seul face aux difficultés ;
-
ses propres alertes ne sont pas entendues.
Former les managers à la prévention des RPS est utile.
Mais la formation ne peut pas compenser durablement une organisation défaillante.
L’entreprise doit également permettre aux managers de demander de l’aide, d’obtenir des arbitrages et de disposer de marges de décision.
La méthode des 4 questions pour un point d’équipe
Une fois par semaine ou tous les quinze jours, quatre questions peuvent aider à réguler l’activité.
1. Quelle est notre priorité principale ?
Tout le monde doit pouvoir identifier ce qui compte réellement.
2. Quel est notre principal obstacle ?
Il peut s’agir d’une information, d’un délai, d’une décision ou d’une ressource.
3. Qui risque d’être en surcharge ?
Cette question permet une redistribution avant que la difficulté ne s’installe.
4. Quelle décision devons-nous prendre ?
Le manager identifie les arbitrages qui ne doivent pas rester en suspens.
Cette méthode simple ne remplace pas une démarche structurée de prévention des risques, mais elle permet de transformer la prévention en pratique managériale régulière.
Prévention primaire, secondaire et tertiaire : quelle différence ?
La prévention des RPS peut être envisagée à différents niveaux.
| Niveau | Objectif | Exemple |
|---|---|---|
| Prévention primaire | Agir sur les causes | Revoir une charge ou une organisation |
| Prévention secondaire | Aider à mieux faire face | Formation, sensibilisation, développement des compétences |
| Prévention tertiaire | Accompagner une situation déjà dégradée | Prise en charge et accompagnement spécialisé |
La priorité doit rester autant que possible la prévention primaire.
Il est plus efficace de réduire une surcharge structurelle que d’apprendre uniquement aux personnes à mieux supporter cette surcharge.
7 erreurs fréquentes dans la prévention des RPS
1. Penser que les RPS concernent uniquement les personnes fragiles
Les conditions de travail peuvent affecter n’importe quel professionnel.
2. Tout faire reposer sur le manager
La prévention concerne l’ensemble de l’organisation.
3. Attendre un arrêt de travail pour agir
La prévention doit intervenir avant la rupture.
4. Organiser uniquement une formation sur la gestion du stress
Elle peut être utile mais ne remplace pas une action sur les causes organisationnelles.
5. Ne jamais remettre les objectifs en question
Une charge irréalisable ne devient pas réaliste grâce à une meilleure organisation personnelle.
6. Confondre écoute et thérapie
Le manager écoute une difficulté professionnelle mais n’a pas à mener une prise en charge psychologique.
7. Former les managers sans leur donner de marge d’action
Un manager ne peut pas réguler la charge s’il n’a aucun pouvoir d’arbitrage.
Comment construire une démarche de prévention avec les managers ?
Étape 1 : Identifier les situations à risque
Observer la charge, les tensions, les interruptions, les absences, les difficultés récurrentes et les dysfonctionnements.
Étape 2 : Faire participer les salariés
Les personnes qui réalisent le travail connaissent souvent très bien les obstacles rencontrés.
Étape 3 : Identifier les causes
Éviter de s’arrêter à « la personne est stressée ».
Demander plutôt :
qu’est-ce qui, dans cette situation de travail, crée une tension durable perçue dans les équipes ?
Étape 4 : Définir des actions
Par exemple :
-
modifier une procédure ;
-
clarifier une responsabilité ;
-
réduire certaines interruptions du travail ;
-
rééquilibrer la charge de travail ;
-
former un manager ;
-
traiter un conflit interne ;
-
améliorer la circulation de l’information parmi les équipes.
Étape 5 : Vérifier les effets
Une action n’est utile que si elle améliore réellement la situation.
Pourquoi former les managers à la prévention des RPS ?
Parce que les managers sont au contact direct du travail réel.
Ils peuvent repérer rapidement :
-
un problème de charge ;
-
une priorité incohérente ;
-
une tension entre collaborateurs ;
-
une perte d’autonomie ;
-
un manque de reconnaissance ;
-
une difficulté organisationnelle.
Encore faut-il qu’ils disposent des bons repères.
Une formation permet notamment de travailler :
-
la compréhension des risques psychosociaux ;
-
l’identification des facteurs de risque ;
-
la régulation de la charge ;
-
la communication managériale ;
-
l’écoute ;
-
la gestion des tensions ;
-
l’orientation vers les bons interlocuteurs ;
-
la posture à adopter face à une situation difficile.
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Questions fréquentes sur les risques psychosociaux
Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ?
Un risque psychosocial est un risque professionnel susceptible d’affecter la santé physique ou mentale d’un salarié. Il peut notamment être lié au stress, aux violences, à la surcharge, aux conflits ou à certaines formes d’organisation du travail.
Risques psychosociaux : désignent des risques professionnels qui peuvent affecter la santé physique ou mentale des salariés. Ces risques sont souvent liés à des violences, physiques ou verbales, au stress, à des situations de surcharge ou de conflits entre les collaborateurs ou à certains changements d'organisations du travail.
Quel est le rôle du manager dans la prévention des RPS ?
Le manager agit principalement sur les conditions de réalisation du travail : charge, priorités, autonomie, communication, reconnaissance, répartition des missions et relations dans l’équipe.
Le manager doit-il détecter un burn-out ?
Le manager n’a pas à poser de diagnostic médical. Il doit observer les situations professionnelles, écouter les difficultés exprimées et orienter le salarié vers les interlocuteurs compétents lorsque cela est nécessaire.
Comment réduire la charge de travail d’une équipe ?
Il faut identifier les priorités, supprimer ou reporter certaines tâches, répartir les missions, réduire les interruptions inutiles et obtenir les arbitrages nécessaires.
Une formation sur la gestion du stress suffit-elle à prévenir les RPS ?
Non. Elle peut apporter des outils individuels mais ne remplace pas une action sur l’organisation du travail et les causes des difficultés.
Qui est responsable de la prévention des RPS dans l’entreprise ?
L’employeur est responsable de la protection de la santé physique et mentale des salariés. Les managers, RH, représentants du personnel et services de prévention peuvent contribuer à la démarche.
Pourquoi former les managers aux RPS ?
La formation leur permet de mieux comprendre leur rôle, de repérer les facteurs organisationnels, d’ouvrir le dialogue, de réguler certaines situations et de savoir quand mobiliser d’autres acteurs.
Sources :
-
Ministère du Travail - Plan Santé au Travail 2026-2030 : Lancement du Plan Santé au travail 2026-2030 par le ministre du Travail et des Solidarités le 5 juin 2026 | Travail-emploi.gouv.fr | Ministère du Travail et des Solidarités
-
Ministère du Travail - Santé mentale et prévention au travail : https://travail-emploi.gouv.fr/la-sante-mentale-grande-cause-nationale-2025?utm_source=chatgpt.com
-
Apec - Santé mentale chez les cadres et les managers : Santé mentale chez les cadres et les managers
